华为的“狼性文化”,为什么别人学不会?
来源:中国标杆学习俱乐部 日期:2020-07-06 浏览

怎样打造像华为公司一样的战斗团队?




很多企业都在学习华为的狼性文化,他们觉得华为的员工像狼一样卖命地工作,所以制定计划,鼓励奋斗。

 

这些企业可能错误地理解了华为的狼性文化,只学到了皮毛。

 

狼性文化的核心精神是什么?怎样才能在企业中贯彻狼性文化,打造像华为公司一样的战斗团队?

 

01

狼性文化

 

在草莽创业阶段,华为其实没有狼性文化一说,当时公司一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后,华为渐渐意识到组织建设的重要性。

 

1994年,华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划,用狼的进攻性和狈的管理性,来比喻市场一线部门的分工合作,也就是有的部门要负责扩张,有的部门要负责平台支持和管理。

 

1997年,华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制,理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越它们,因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场;同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。

 

1997年后,狼性文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。


领袖只是头狼,主要是抓机会,抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡,这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此,狼性文化成了对华为全体员工的行为要求。

 


我们可以看到狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面:组织行为是指狼和狈的分工合作;管理行为是指头狼的团队综合作用;个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。


02

机会第一

 

狼拥有敏锐的嗅觉,映射到企业,其实就是商业敏感,也就是捕捉机会、创造机会的意识和能力,华为称其为“机会第一”。

 

市场和机会是两个不同的概念,任何一个行业,市场可以很大,但市场和企业有关系吗?没关系,就只能望洋兴叹;有关系,才称得上是机会。这里的关系,特指市场需求和企业能力之间的交集。

 

所谓商业敏感,不外乎是想方设法把这个交集扩大。一般而言,扩大交集有三种方式:

 

第一,管理市场需求,把更多的真实需求导入企业,包括客户的临时变更需求;


第二,理解和外延企业能力,使之覆盖更多的市场需求,充分发挥已有能力的效用价值;


第三,围绕市场需求,拓宽企业能力。这是一个动态的观念,也是企业容易犯错的地方,需要特别予以说明。


事实上在多数情况下,市场需求是在未来发生的,企业要拓宽的能力也是在未来发生的,故“机会第一”就是说,企业在当下就要对未来的机会进行锁定。


因此,企业管理者必须明白,决策不是决定组织明天应该做什么,而是决定今天为不确定的未来做什么,也就是说,决策意味着承担风险而不是消除风险。

 

当下锁定了未来的机会,就会对企业未来的能力形成一种倒逼,企业的能力是在这种倒逼下逐渐形成的。企业锁定的机会越多,企业的成长也就越快,机会和能力之间永远保持一定的延时,企业才是最安全的,才可以确保能力的最大化利用。

 

03

结果导向

 

竞争的过程中必然会有挫败,因而想获得将来的胜利,必须要有不怕输的精神、永不言败的信念。狼的不屈不挠的进攻精神映射到企业,就是责任结果导向,套用华为的说法就是“多交粮食”。

 

企业是商业组织,商业组织讲求交换,没有结果谈什么交换?一切过程要素不过是为结果提供了可能性,企业不可能靠这种可能性维持生存,任何一个有追求的企业都应理直气壮地告诉员工,员工唯一可以证明自己的价值和权威的只有结果。


对组织来说,责任结果一般指经济成果;对个人而言,责任结果既可能是经济成果,也可能是履责承诺。

 


什么是责任结果导向的态度和行为?让我们先看一个案例。

 

某企业计划召开中层以上管理者参加的业务研讨会,为期一天。行政部门事先安排好了司机,准备在当天早上8 点,准时去酒店接一位顾问来做现场辅导,并把司机的联系方式告诉了顾问。


结果当天早上8 点10 分了,司机也还没有来,顾问便主动打电话问司机。司机的回答是路上堵车,还不知道什么时候能到。顾问一听,觉得这个司机极不靠谱,赶紧自己打了个车赶到公司,差一点就迟到了。

 

这个案例就是不以责任结果导向的典型,类似的案例在工作中可以说俯拾皆是。难道就没有共性的工作方法,防止人们犯类似的错误?

 

答案是有,但人们在做事的时候,往往忘了或根本就没意识到一些方法,比如计划、组织、领导、控制,都是很好的工作方法。如果这4个环节都做好了,工作结果就基本可以保证。

 

计划部分的关键是澄清目标。目标是组织期望达成的结果或事情结束的标志,目标不清晰或目标错了,结果肯定好不了,做得越多错得越多。



正如上面的案例,行政部门和司机显然把目标理解成了“派车到酒店接顾问”,而不是“确保顾问准时到会场”,所以工作方向一开始就错了。

 

组织部分的关键是前置管理。这里的“组织”是个动词。前置管理意味着要对未来可能出现的情形做出预判,提出问题,提前组织资源、制定预案。事先没有预测或预测不到,就会给工作埋下隐患或造成被动。


就像上面的案例,行政部门事先根本就没有考虑过可能出现的异常情形,因此也就没有任何预案。

 

领导部分的关键是Owner 意识。这里“领导”也是个动词。Owner意识是指当事人要以终为始,领导整个事情的进程,直至结果达成,尤其不能像案例中那样,行政部门派完车就甩手不管了。

 

控制部分的关键是设置控制点。控制的目的是及时发现和纠正偏差,让事情保持在正常轨道,掌握主动,避免被动,防患于未然。


其中设置控制点是第一步,知道在什么地方设置控制点,可以看出一个人对事情的进程及可能偏离的边界的理解程度。


案例中行政部门完全可以在事情的主要进程上设置关键控制点,以掌控事情的进展和状态,可是他们没有,说明他们根本就不知道偏差可能在哪里。

 

04

分工合作

 

狼的群体奋斗精神映射到企业,就是分工合作。企业是个集体组织,它的成功是每个人努力的结果,所以唯有全体奋斗,才有企业辉煌。在与狮子的战斗中,狼群有着可怕的生存能力,它们发动疯狂的攻击,以集体作战的方式,把狮子弄得精疲力尽。

 

华为内部大致把人才分为通才和专才两类:客户经理是通才,解决方案经理和履行经理是专才。通才的特点是宽频带,低振幅;专才的特点是窄频带,高振幅。


通才和专才相结合,优势互补,才能增加项目成功的概率。分工合作的好处还在于可以让组织收益最大化,马太效应在其中发挥了关键作用。

 

分工合作给我们带来的管理启示至少有两点。


一是生活中真正有能力的人都懂得借力,分工合作实际上就是相互借力。能量运动是宇宙的法则,谁能驾驭更大的能量,谁就能取得更大的成就。


二是企业不应该把成功寄希望于力挽狂澜的英雄身上,英雄是难获取、不稳定和高成本的,即使获取到了,也容易滋生个人英雄主义。真正有效的组织建设,是让平凡人做出不平凡的贡献。

 

在华为看来,企业不但要将单个人选对,还要学会组建企业内部的最佳团队,使企业核心人才的分工搭配更加合理有效。



为此,任正非提出了狼狈组织计划,“每个部门都应该有‘狼狈组织计划’,既要有进攻的‘狼’,也要有精于算计的‘狈’”。

 

狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神,以及不屈不挠的意志;狈非常聪明,具有策划能力,但其个子小、前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是紧抱狼的后部,一起跳跃,就像舵一样操控狼的进攻方向。

 

狼与狈是对立统一的关系,单提狼文化,也许会曲解狼狈的合作精神。前方的“狼”和后方的“狈”完美结合,才能共同促进组织的良性发展。在企业当中,不是每个人都能或者必须成为前方的“狼”,能做后方一只优秀的“狈”同样重要。彼此互补,才能最大限度地发挥出群体作战的优势。

 

创业难,守成难,知难不难。成功只属于有准备的人,华为就是极早准备棉袄的人,也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。


华为积极地增强自身的防御能力,从本质上讲,这是在增强企业的竞争能力。企业的核心竞争能力强了,可以应变市场的变化;企业核心竞争能力具有延伸性,可以使企业在恶劣的环境中生存发展。


正如任正非所说,惟有惶者才能生存,只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。